面向中國(guó)獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境，外企該如何開(kāi)展系統(tǒng)性的本土化？安利中國(guó)的轉(zhuǎn)型路徑提供了一個(gè)很好的樣本。
余放至今還記得轉(zhuǎn)型中的“煎熬”——那是2021年，她接任安利中國(guó)總裁三年，此時(shí)公司的業(yè)績(jī)已持續(xù)下滑了七八年。中國(guó)作為安利在全球最大的市場(chǎng)，改革迫在眉睫。年初，她滿懷信心地向董事局匯報(bào)了她看好的“大健康轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，并設(shè)計(jì)了一整套作業(yè)模式。但之后的大半年時(shí)間，業(yè)績(jī)沒(méi)有任何起色，還持續(xù)下滑。
“還有其他方法嗎？”想到董事局一定會(huì)帶著“懷疑”的態(tài)度詢問(wèn)，余放思考應(yīng)用什么樣的立場(chǎng)去解釋。最終，與管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)商討后決定，保持戰(zhàn)略耐心，不輕易動(dòng)搖做出的選擇。終于，在轉(zhuǎn)型一年的節(jié)點(diǎn)上，以1%的增長(zhǎng)讓公司成功止跌。
余放回憶，向大健康轉(zhuǎn)型，是她在安利中國(guó)工作23年間面臨的最大挑戰(zhàn)，但企業(yè)也因此找到了持續(xù)增長(zhǎng)的新動(dòng)能——“2023年，安利預(yù)計(jì)能實(shí)現(xiàn)5%~6%的增長(zhǎng)。”今年11月，余放在位于北京三里屯的安利體驗(yàn)館透露，安利中國(guó)的業(yè)績(jī)維持了穩(wěn)定增長(zhǎng)。她強(qiáng)調(diào)，獲得這一結(jié)果并不輕松——這是在2022年獲得16%的高增長(zhǎng)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。
北京三里屯安利體驗(yàn)館
如果將時(shí)光拉回到2013年，作為老牌直銷巨頭的安利，在中國(guó)經(jīng)歷過(guò)十多年的高速發(fā)展后，進(jìn)入事業(yè)低谷。當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，海外保健食品又通過(guò)跨境電商大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)本土品牌的興起也帶來(lái)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。多方?jīng)_擊下，安利中國(guó)內(nèi)部陷入了不斷的調(diào)整和試錯(cuò)，這種狀況持續(xù)了七八年，但業(yè)績(jī)依舊持續(xù)下滑。
直到2020年，結(jié)合市場(chǎng)大勢(shì)以及企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，安利確立了向大健康轉(zhuǎn)型的方向，同時(shí)進(jìn)行包括加大產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、支持營(yíng)銷人員建立大健康社群等系列改革。而這輪轉(zhuǎn)型升級(jí)，正是如今安利業(yè)績(jī)得以翻盤的重要起點(diǎn)。據(jù)了解，主打營(yíng)養(yǎng)保健的品牌紐崔萊在安利中國(guó)收入的占比，已經(jīng)從轉(zhuǎn)型前的50%左右提升至如今的70%。
一家體量龐大的跨國(guó)公司，想在中國(guó)完成整個(gè)商業(yè)模式的升級(jí)再造，并在短期內(nèi)獲得增長(zhǎng)，這并不容易。在余放看來(lái)，安利最大的優(yōu)勢(shì)是：一個(gè)由創(chuàng)業(yè)者組成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。而向大健康轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，最主要的核心要素就是營(yíng)銷人員。
從2014年開(kāi)始，安利就開(kāi)始朝體驗(yàn)化、數(shù)字化、年輕化進(jìn)行戰(zhàn)略革新。安利首先將過(guò)去在中國(guó)的200多家自營(yíng)店鋪，全部改成體驗(yàn)實(shí)體店。并持續(xù)迭代自己的社交電商平臺(tái)，把線下交易移到了線上。這改變了過(guò)去挨家挨戶送產(chǎn)品的局面、解放了營(yíng)銷人員生產(chǎn)力。顧客可以直接上網(wǎng)購(gòu)貨、24小時(shí)送貨到家，獲得了更好的服務(wù)。余放表示，如今安利線上交易占比已經(jīng)達(dá)到了98%。
發(fā)揮關(guān)鍵作用的還是“社群”。大健康社群改變了過(guò)去單純出售產(chǎn)品和服務(wù)的方式，通過(guò)健康知識(shí)的傳遞和專業(yè)化的服務(wù)，讓生意邏輯從過(guò)去的“說(shuō)服”變成了“主動(dòng)吸引”?！巴ㄟ^(guò)主動(dòng)健康贏得未來(lái)的被動(dòng)收入”，安利經(jīng)銷商肖子程表示，他在安利轉(zhuǎn)型之后主動(dòng)成為安利團(tuán)隊(duì)中的一員，他認(rèn)為當(dāng)?shù)谝徊竭~在健康管理上，消費(fèi)者自然會(huì)變成消費(fèi)經(jīng)營(yíng)者。
商業(yè)模式的改變重塑了經(jīng)營(yíng)者與消費(fèi)者的鏈接，而在更前端，研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品環(huán)節(jié)，安利也圍繞大健康產(chǎn)業(yè)打造了一條“從土壤到成品”的產(chǎn)業(yè)鏈條。安利（中國(guó)）科創(chuàng)中心總經(jīng)理韓強(qiáng)稱，“（安利）開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，平均時(shí)間都在7年”。
韓強(qiáng)是2005年安利上海研發(fā)中心設(shè)立時(shí)的第一個(gè)員工。安利1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品引自美國(guó)，沒(méi)有產(chǎn)品配方權(quán)和開(kāi)發(fā)權(quán)，只能根據(jù)中國(guó)技術(shù)法規(guī)做一些配方調(diào)整，也就是1.0階段的“總部技術(shù)、中國(guó)生產(chǎn)”；之后，韓強(qiáng)完整經(jīng)歷了2.0階段的“配方建議和產(chǎn)品創(chuàng)新”，和如今的安利中國(guó)“擁有產(chǎn)品配方權(quán)和開(kāi)發(fā)權(quán)”的3.0時(shí)代。
他透露，安利中國(guó)的紐崔萊有機(jī)農(nóng)場(chǎng)正在選址當(dāng)中，“一家外企在中國(guó)的投入，最早肯定是銷售，之后是生產(chǎn)制造，慢慢還會(huì)成立研發(fā)中心。但涉及到原料生產(chǎn)控制的，就比較少了?！?/p>
這與安利近年提出的“In China for China”的本土化戰(zhàn)略相關(guān)。
“2022年中國(guó)市場(chǎng)的銷售額，在安利全球占比36%~37%，是全球市場(chǎng)第一?！庇喾疟硎?，不光是業(yè)績(jī)體量，安利中國(guó)對(duì)全球而言是一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新中心，起到了模式引領(lǐng)的作用。同時(shí)，中國(guó)也是全球研發(fā)創(chuàng)新中心，安利中國(guó)推出的新品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于美國(guó)總部?！翱梢哉f(shuō)，安利中國(guó)正以全方位的創(chuàng)新引領(lǐng)安利全球?！?/p>
從空間布局來(lái)看，越來(lái)越多的外資企業(yè)開(kāi)始把中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)作為主軸，這也是全球化的一個(gè)重要子命題。外資企業(yè)是如何完成“內(nèi)嵌”？如何做系統(tǒng)性的本土化的，安利的轉(zhuǎn)型或許提供了一個(gè)解題思路。
以下是《中國(guó)企業(yè)家》與安利（中國(guó)）總裁余放的對(duì)話：
CE：安利中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)?013年進(jìn)入高點(diǎn)后，持續(xù)多年下滑，直到2021年通過(guò)大健康轉(zhuǎn)型回到增長(zhǎng)軌道，2022年安利中國(guó)的業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)16%，創(chuàng)下十年間最大業(yè)績(jī)?cè)龇?。想知道?nèi)部到底發(fā)生了哪些改變？經(jīng)歷了哪些沖擊？你們?yōu)楹芜x擇向大健康轉(zhuǎn)型？
余放：回溯歷史，安利1995年在中國(guó)開(kāi)業(yè)，最開(kāi)始的十幾年間，我們抓住市場(chǎng)紅利，一路高歌猛進(jìn)。當(dāng)時(shí)我們提供的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)門檻低、回報(bào)較高且靈活，同時(shí)社會(huì)上大家都在尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。另外，安利的產(chǎn)品在那個(gè)年代是高品質(zhì)的代表，幾個(gè)大瓶子的洗滌產(chǎn)品都主打環(huán)保概念，后來(lái)又有了紐崔萊營(yíng)養(yǎng)保健食品，競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)，安利中國(guó)很快躍居全球第一大市場(chǎng)，到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)20年了。
但市場(chǎng)的確充滿變數(shù)。2013年、2014年開(kāi)始，安利進(jìn)入盤整期，沖擊來(lái)自幾方面：數(shù)字化技術(shù)帶來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中微商、社交電商等的興起，對(duì)我們提供的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)帶來(lái)很大沖擊；很多海外保健食品依托跨境電商進(jìn)來(lái)了，而我們一個(gè)保健食品“藍(lán)帽子”的注冊(cè)，通常要五年時(shí)間；還有本土品牌興起帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。整個(gè)行業(yè)都受到影響和沖擊，我們進(jìn)入七八年的盤整期，業(yè)績(jī)一直在下滑。
直到2018年，我們看到了一些市場(chǎng)機(jī)遇，同時(shí)在想，是跟著市場(chǎng)的風(fēng)口去追風(fēng)，還是重新審視自己？我們是誰(shuí)？到底想做什么？很多時(shí)候答案來(lái)自于自身，于是確定了方向：要在新的市場(chǎng)環(huán)境下、新的時(shí)代中，重新打開(kāi)我們的優(yōu)勢(shì)。
之后結(jié)合市場(chǎng)大勢(shì)，包括國(guó)家政策環(huán)境的變化，以及對(duì)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的分析，確立了大健康轉(zhuǎn)型的方向——匯集資源和能量進(jìn)入大健康賽道。這是我們這輪轉(zhuǎn)型升級(jí)，包括業(yè)績(jī)得以翻盤的重要起點(diǎn)。
CE：當(dāng)時(shí)突然面對(duì)這么多沖擊，安利是怎么做出自己的差異化？核心優(yōu)勢(shì)是什么？
余放：我們一開(kāi)始也被“打懵了”，沖擊密度太高，幾乎是短時(shí)間內(nèi)同時(shí)發(fā)生。之后我們做了很多探索，看到微商、社交電商做得風(fēng)起云涌，我們嘗試直播帶貨，包括上了輕量級(jí)網(wǎng)紅產(chǎn)品去拉流量，三天兩頭在網(wǎng)上發(fā)點(diǎn)促銷紅包，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)短時(shí)期拉來(lái)的流量，大多是“薅羊毛”的一次性過(guò)客，留不下來(lái)。
這不是我們預(yù)期想要的結(jié)果，我們的營(yíng)銷人員要的是長(zhǎng)久可持續(xù)的生意。人都留不住，生意怎么做？這是很深刻的教訓(xùn)。我們不能跟風(fēng)，要回到內(nèi)部找真正的核心優(yōu)勢(shì)。
這個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程回想起來(lái)特別有價(jià)值：一是教訓(xùn)我們學(xué)到了；二是我們發(fā)現(xiàn)，安利是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者組成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，這是最大的優(yōu)勢(shì)。我們堅(jiān)守一個(gè)創(chuàng)新鏈條，即“從市場(chǎng)中來(lái)到市場(chǎng)中去”。我們花了好幾個(gè)月時(shí)間到市場(chǎng)中去，看看誰(shuí)的生意在漲，他做對(duì)了什么，之后將這些方法論總結(jié)并規(guī)?；茝V，很快便有了大健康戰(zhàn)略。
大健康戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了幾個(gè)結(jié)合：國(guó)家戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求和企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，尤其是融入了安利本身的基因。紐崔萊是近90年的健康品牌，營(yíng)養(yǎng)方面我們有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。此外，安利本來(lái)是做直銷、做社交的，社群又特別吻合健康特性。
健康是什么？不是治病，是一個(gè)人生活方式徹底的改變。一定要在社群這樣的場(chǎng)域里，每天大家在一塊學(xué)習(xí)、改變認(rèn)知，做自己的第一健康責(zé)任人。這是我們社群的模式，吻合了健康消費(fèi)的需求，同時(shí)也吻合人性，這也是安利的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。
這一輪轉(zhuǎn)型的成功，就是安利在新時(shí)代重新發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。
改變?nèi)说逆溄?/strong>
CE：安利在大健康轉(zhuǎn)型中有一個(gè)非常重要的通道，就是大健康社群的運(yùn)營(yíng)，這是如何落地的？
余放：轉(zhuǎn)型大健康最主要的核心要素就是我們的營(yíng)銷人員，他們?nèi)ヂ涞貙?shí)施依靠的是大健康社群。這個(gè)社群主要有這么幾個(gè)作用：
第一，改變認(rèn)知。要做健康的第一責(zé)任人，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)不容易，一定要先從認(rèn)知改變。在我們社群里，有很多改變認(rèn)知的內(nèi)容、培訓(xùn)、課程，是讓消費(fèi)者知道健康是你自己的事情。為什么健康對(duì)你這么重要，什么是我們認(rèn)為的全面健康？從身體健康、情緒健康到關(guān)系健康，這是一個(gè)改變認(rèn)知的過(guò)程，這一點(diǎn)是最重要的。
第二，在社群里面，可以對(duì)接到符合自己健康需求的產(chǎn)品解決方案。在安利公司，我們的產(chǎn)品解決方案是整合性的，不僅是一兩款產(chǎn)品，同樣還包括了營(yíng)銷人員非常個(gè)性化的精準(zhǔn)服務(wù)，能找到符合消費(fèi)者需求的方案。
第三，讓自己變得更加健康，這條路不是那么容易，因?yàn)橐叨茸月?。一個(gè)社群，有點(diǎn)像健康生活的社交場(chǎng)和能量場(chǎng)，在這里大家互相影響、互相激勵(lì)，這就能夠確保顧客更好地堅(jiān)持。
安利大健康社群
CE：在社群方面，年輕人的力量不容小覷。安利團(tuán)隊(duì)中，年輕營(yíng)銷人員情況如何，他們給安利帶來(lái)哪些變化？安利接下來(lái)還有哪些動(dòng)作，能幫助年輕人進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展？包括年輕消費(fèi)群體的拓展？
余放：在安利轉(zhuǎn)型推進(jìn)過(guò)程中有很多教訓(xùn)，年輕化是其中之一。年輕人很重要，但用什么方式來(lái)去推進(jìn)一個(gè)公司的年輕化戰(zhàn)略就很關(guān)鍵。我認(rèn)為，與其說(shuō)是年輕化戰(zhàn)略，不如說(shuō)是企業(yè)全方位現(xiàn)代化的戰(zhàn)略，因?yàn)槟阌靡粋€(gè)“老”安利是不可能吸引到年輕人的。
早期我們也做了一些年輕化的嘗試，把年輕人寵起來(lái)，年輕人喜歡玩，為他們做了很多專屬的娛樂(lè)性活動(dòng)，大家聚在一塊玩一玩、樂(lè)一樂(lè)。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)不行，年輕人來(lái)一下就走了；離開(kāi)市場(chǎng)他們也成長(zhǎng)不起來(lái)，安利的生意模式靠傳幫帶、師傅帶徒弟，公司沒(méi)有辦法教他們?nèi)绾巫霭怖０怖屇贻p人真正覺(jué)得有希望，是跟時(shí)代接軌的，他們才會(huì)真正喜歡上安利。
因此，我們做大健康，包括今年安利提出了“美好生活之花”戰(zhàn)略的升維。通過(guò)幾年的努力，看到了一些效果。有一些資深的營(yíng)銷人員，他們的孩子原來(lái)是不愿意進(jìn)安利的。轉(zhuǎn)型之后有了線上線下的社群，越來(lái)越生活化了，開(kāi)始覺(jué)得現(xiàn)在的安利是我喜歡的。這不是刻意要去“拉”的過(guò)程，這是一個(gè)“吸引”的過(guò)程。主動(dòng)健康是我們這一輪生意模式特別重要的基石。
個(gè)性化營(yíng)養(yǎng)
CE：目前中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于健康消費(fèi)的訴求有什么變化？公司產(chǎn)品研發(fā)方向有哪些布局重點(diǎn)？
余放：有幾個(gè)趨勢(shì)：一個(gè)是越來(lái)越崇尚綠色、天然，對(duì)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高。不僅追求品牌，還看是否品質(zhì)過(guò)關(guān)、是否安全；一個(gè)是個(gè)性化，這個(gè)趨勢(shì)剛剛形成，很多品牌和企業(yè)都在摸索過(guò)程中，用什么樣的方式來(lái)去滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，大家的方式和手段都不太一樣，但背后的技術(shù)門檻挺高的，因?yàn)橐玫较M(fèi)者很多身體指標(biāo)、生化指標(biāo)，但值得做。
安利的產(chǎn)品研發(fā)還是圍繞大健康的方向，有這么幾個(gè)策略：一是解決方案，我們不是單品思維，我們是組合拳，為了解決某一個(gè)消費(fèi)者的健康需求，睡眠的問(wèn)題、護(hù)肝問(wèn)題、血脂問(wèn)題，一定是解決方案，不是單品。
還有有機(jī)種植、植物營(yíng)養(yǎng)素、中草藥現(xiàn)代化，這些都是看家本領(lǐng)，也是未來(lái)紐崔萊在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)致勝必須堅(jiān)守的。我們參與“十三五”國(guó)家科研計(jì)劃，其中一個(gè)是土壤污染防治的、一個(gè)是與中草藥相關(guān)的?？茖W(xué)研究進(jìn)步不斷發(fā)現(xiàn)，植物營(yíng)養(yǎng)素對(duì)于人體健康的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)被低估，還有很多有待研究和開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域，都是我們重點(diǎn)的研究方向。
安利中國(guó)植物研發(fā)中心
再有是個(gè)性化營(yíng)養(yǎng)，背后的研究已經(jīng)啟動(dòng)好幾年了，我相信這是未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
CE：大健康轉(zhuǎn)型之后，紐崔萊在安利中國(guó)的收入占比發(fā)生什么變化？
余放：通過(guò)這輪轉(zhuǎn)型，紐崔萊目前占我們生意的70%，轉(zhuǎn)型前大概50%左右，2020年時(shí)占將近55%，我相信還是可以再往上走的。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型
CE：為了更好地服務(wù)營(yíng)銷伙伴與消費(fèi)者，安利也進(jìn)行了一系列的數(shù)字化改革，目前安利線上交易已經(jīng)占到了98%，數(shù)字化也是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力之一，安利是如何從一家依賴線下交易的傳統(tǒng)直銷企業(yè)變成高水平數(shù)字化企業(yè)的？
余放：數(shù)字化在我們的轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中起到了很大的作用。我一直以來(lái)的觀點(diǎn)是，數(shù)字技術(shù)非常多，技術(shù)本身并不難，難的是如何選擇。必須要讓數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)、加持業(yè)務(wù)。
所以我們要看營(yíng)銷人員在轉(zhuǎn)型過(guò)程中到底需要什么樣的技術(shù)。第一步大概在2016年左右，實(shí)現(xiàn)線上交易的數(shù)字化，當(dāng)時(shí)電商已經(jīng)完全占主流了，我們把線下交易移到了線上，極大解放營(yíng)銷人員生產(chǎn)力，再也不用挨家挨戶送產(chǎn)品，也不用墊錢打貨，顧客直接上網(wǎng)購(gòu)貨、24小時(shí)送到家?，F(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了98%的線上交易、92%的總交易都可以在24小時(shí)內(nèi)送達(dá)，電商的體系已經(jīng)很成熟了。
我們還針對(duì)營(yíng)銷人員轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)需求，提供數(shù)字化支持。比如說(shuō)做社群，社群很重要的養(yǎng)料是內(nèi)容，除了要確?？茖W(xué)內(nèi)容的生產(chǎn)，還要有一個(gè)高效的內(nèi)容集成和分發(fā)平臺(tái)，我們打造了內(nèi)容中臺(tái)，及時(shí)為從業(yè)人員和社群提供養(yǎng)料和養(yǎng)分，現(xiàn)在公司中臺(tái)上有3萬(wàn)多條的內(nèi)容隨時(shí)取——不僅是文字、視頻、圖片，包括我們現(xiàn)在也用企業(yè)微信為社群運(yùn)營(yíng)提供支持，社群到了一定規(guī)模之后需要工具去協(xié)助。
安利廣州生產(chǎn)基地
還有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，推出輕量級(jí)的小程序“i挑戰(zhàn)星球”，方便顧客到上面學(xué)習(xí)打卡，小程序非?；钴S，有160多萬(wàn)注冊(cè)用戶。這些都是我們應(yīng)營(yíng)銷人員的需求而產(chǎn)生的。
還有數(shù)據(jù)化。我們提供了一站式數(shù)據(jù)平臺(tái)，提高營(yíng)銷人員智能化管理和服務(wù)水平。他的顧客、社群里的人看了什么、學(xué)了什么、購(gòu)買了哪些產(chǎn)品，數(shù)據(jù)看板上可以一目了然。我們數(shù)字化工具和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展一直是配套實(shí)施、同步推進(jìn)的。
CE：數(shù)字化對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)有很好的賦能和助力，但轉(zhuǎn)型往往帶來(lái)很大挑戰(zhàn)，需要相應(yīng)的管理變革，在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化管理過(guò)程中，有遇到哪些管理痛點(diǎn)？
余放：數(shù)字化是安利中國(guó)大轉(zhuǎn)型的一個(gè)篇章，單獨(dú)講數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是變革管理；一個(gè)是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。
首先是變革管理。安利中國(guó)有20萬(wàn)活躍的營(yíng)銷人員，他們的傳統(tǒng)生意模式都是線下的，直銷講究溫度，一定要面對(duì)面，否則無(wú)法建立信任。轉(zhuǎn)型到線上，一方面能力跟不上；一方面心態(tài)不適應(yīng)。我們花很大精力幫助營(yíng)銷人員認(rèn)識(shí)到為什么一定要向線上遷移：告訴他們價(jià)值在哪里、效率有多高，這是未來(lái)的主流。現(xiàn)在講起來(lái)好像是特別簡(jiǎn)單的道理，但當(dāng)時(shí)有很多反對(duì)的聲音。
尤是其一些年紀(jì)稍長(zhǎng)的人群，不會(huì)做線上，我們就扎扎實(shí)實(shí)做好培訓(xùn)。我們的主流營(yíng)銷人員平均年齡45歲到50歲以上，要幫助他們使用智能手機(jī)，不只是簡(jiǎn)單購(gòu)貨問(wèn)題，所有業(yè)務(wù)都到線上，包括辦理人員加入、查數(shù)據(jù)、分發(fā)內(nèi)容、做線上社群等，很多技能都要從頭學(xué)起，這個(gè)背后必須依靠公司強(qiáng)賦能才能做到。
另外是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。做技術(shù)的人特別癡迷新技術(shù)，市面上一旦出現(xiàn)新技術(shù)就想拿回來(lái)用，這方面我們也走過(guò)彎路。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不能讓數(shù)字化自己一路狂奔，必須回到服務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和滿足營(yíng)銷人員真正需求的軌道上來(lái)。
“新外企”
CE：我們看到，安利從1995年進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在深入到市場(chǎng)毛細(xì)血管中，可否復(fù)盤一下安利怎樣一步一步推進(jìn)本土化的？中間是不是有一些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)？
余放：本土化思維貫穿了安利在中國(guó)近30年的歷程。安利在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，到哪里必須要因地制宜，否則沒(méi)有辦法存活。
在中國(guó)的體會(huì)也如此。包括大家知道的1998年的直銷禁令，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)魚龍混雜，行業(yè)認(rèn)知和管理手段還處在初級(jí)階段，有不法者打著直銷的旗號(hào)進(jìn)行欺詐。直銷本身是無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)，靠口碑相傳，在全球都沒(méi)有開(kāi)過(guò)線下店鋪。我們覺(jué)得要應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，增加透明度、增加消費(fèi)者的信任度、讓政府監(jiān)管部門看得見(jiàn)。所以我們就開(kāi)創(chuàng)全球先河，把店鋪開(kāi)到全中國(guó)。同時(shí)，在中國(guó)，直銷企業(yè)還要站出來(lái)，通過(guò)主流平臺(tái)、主流媒體，用中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)同的方式做品牌，后來(lái)我們又開(kāi)始做廣告。當(dāng)時(shí)伏明霞的廣告“有健康才有將來(lái)”，后來(lái)又邀請(qǐng)了一系列代言人，在上海外灘打了大廣告牌，這些舉措在當(dāng)時(shí)的安利全球看來(lái)，都很難理解，但這些也算本土化的重要舉措。
后來(lái)我們聚焦研發(fā)。早期我們的產(chǎn)品都是從美國(guó)拿到中國(guó)，應(yīng)中國(guó)技術(shù)法規(guī)做配方調(diào)整，再直接推出來(lái)的。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)研發(fā)的產(chǎn)品更多是為滿足歐美市場(chǎng)需求，我們必須要在中國(guó)建立自己的研發(fā)力量。20年前，我們開(kāi)始在中國(guó)建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，到今天很多產(chǎn)品是應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者需求研發(fā)出來(lái)的，再推向全球，這也是很重要的一項(xiàng)本土化策略。
最近我們又旗幟鮮明講出“In China for China”，在諸多的外企里，安利中國(guó)在本地化運(yùn)營(yíng)方面的體系是最完善的，從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化再到信息技術(shù)，全部能在中國(guó)市場(chǎng)做到自給自足，這是全鏈條、端到端的本土化運(yùn)營(yíng)體系。
CE：中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)诎怖蚴袌?chǎng)中處于何種地位？未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)在安利全球戰(zhàn)略中是什么樣的定位？
余放：2022年，中國(guó)市場(chǎng)銷售額在安利全球的占比達(dá)36%~37%，是全球市場(chǎng)第一。不光業(yè)績(jī)體量，安利中國(guó)對(duì)全球而言也是一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新中心，包括我們的大健康轉(zhuǎn)型以及“美好生活之花”的戰(zhàn)略，起到了模式引領(lǐng)的作用。中國(guó)也是全球研發(fā)創(chuàng)新中心，安利中國(guó)推出的新品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于美國(guó)總部?？梢哉f(shuō)，中國(guó)正以全方位的創(chuàng)新引領(lǐng)安利全球。
CE：中國(guó)越來(lái)越進(jìn)入“新外企”時(shí)代，安利作為跨國(guó)公司在中國(guó)重新本土化的一個(gè)樣本，背后有什么堅(jiān)持的核心理念？
余放：過(guò)去幾年，中國(guó)市場(chǎng)的變化，對(duì)外資企業(yè)尤其是美資企業(yè)而言的確進(jìn)入了新階段，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很多結(jié)構(gòu)性變化。安利剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)代表新技術(shù)、新觀念、新的管理模式?，F(xiàn)在非常不一樣，中國(guó)在智能制造業(yè)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、消費(fèi)服務(wù)、數(shù)字化營(yíng)銷等很多方面，都是領(lǐng)先全球的，我們必須重新審視中國(guó)市場(chǎng)。
我們的戰(zhàn)略方向是In China for China，這不是口號(hào)，而是一個(gè)使命。安利的愿景是幫人們過(guò)上更健康、更美好的生活，我們相信這個(gè)愿景是具有穿越商業(yè)周期能量的。另外我們還有一個(gè)存在于企業(yè)基因中的理念，就是在任何市場(chǎng)都堅(jiān)定不移地因地制宜、堅(jiān)持本地化，遵守當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、風(fēng)俗、文化。這就決定了我們?cè)谥袊?guó)要奉行全方位深度融入的策略，這也是當(dāng)初選擇大健康，后來(lái)升級(jí)到“美好生活之花”戰(zhàn)略背后的一些根本原因。
也許再過(guò)十年、二十年，我們會(huì)有一套更新的戰(zhàn)略，但內(nèi)核不會(huì)變，那就是一定要以當(dāng)下環(huán)境以及中國(guó)社會(huì)的核心訴求而變化。
文｜秋天
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